Liderazgo: los empleados por lo general dejan una empresa por dos razones

Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo

Dice Daniel Goleman:  "Hay Group, trabaja con líderes de todo el mundo para ayudarles a crear resultados medibles en sus organizaciones. Y hemos visto una y otra vez que los empleados por lo general dejan una empresa por una de dos razones:

1 . su jefe inmediato o

2 . la falta de oportunidades para desarrollarse y crecer .

Los líderes necesitan tanto la inteligencia emocional (que incluye cualidades de conciencia de sí mismo y la gestión de uno mismo) , así como la inteligencia social (conciencia social y la gestión de las relaciones con los demás ) para atraer y motivar a los empleados de manera efectiva.

En un estudio realizado sobre datos de más de 4.000 personas de unas 280 organizaciones demuestra que las fortalezas en Inteligencia emocional y social están fuertemente correlacionadas con climas equipo positivos.

De los líderes que demostraron más competencias en inteligencia emocional y social, el 92 % ha creado un clima positivo (energizante y de alto rendimiento). Ninguno de ellos ha creado un clima de desmotivación.

Tips sobre liderazgo, de Goleman

Inteligencia Emocional en la Empresa

“En los momentos difíciles, los empleados empiezan a observar a sus superiores como si fueran sus padres. Los convierten en un modelo a seguir, estudian sus estados de ánimo y terminan por copiar la actitud, positiva o negativa”.


Para fortalecer la relación con los empleados, Goleman recomienda conversar directamente con el trabajador y no abusar de la tecnología. “El problema con la tecnología es que se pierde una parte potencial del mensaje por la falta de mensajes corporales”.El mensaje del cuerpo es de gran importancia.


Los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo (denominados visionarios) y los que desarrollan a los empleados para el futuro (orientadores) son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral. 
Sin embargo, aquellos que presionan para la realización de las tareas (líder que marca la pauta) y los que exigen obediencia (autoritario) son quienes más deprimen a los grupos.

La habilidad de sociabilidad ayuda a que el ánimo del grupo se mantenga alto y esto tenga un efecto positivo sobre la producción; por el contrario, una mala gestión de los sentimientos puede convertirse en apatía del equipo y en el empeoramiento de los resultados generales.

Daniel Goleman

Tips sobre Líderes con Inteligencia Emocional

Amplíe su visión para ver que sus empleados desean demostrarle el talento que poseen.

Liderazgo: No siempre los más duros son los mejores / Los chicos buenos llegan primer

Generalmente, los líderes son asociados a la fuerza, el poder y las grandes capacidades, y no a la debilidad ni la incapacidad de hacer algo. Quienes ven el hecho de que un directivo sea consciente de sus debilidades como un signo de falta de fortaleza y, por lo tanto, de menor capacidad para llevar a cabo su labor, encontrarán datos bien interesantes y sorprendentes en este estudio. 

Un nuevo estudio llamado “When it comes to business leadership, nice guys finish first” (Cuando de liderazgo de negocios se trata, los chicos buenos llegan primero), realizado por la firma consultora Green Peak Partners y el School of Industrial and Labor Relations de Cornell University, reveló que los líderes que trabajan sobre la estrategia de conseguir resultados a toda costa son perjudiciales para las organizaciones, mientras que esos capaces de utilizar estrategias más blandas y de relacionarse bien con la gente terminan consiguiendo mejores resultados financieros. 

El estudio examinó los estilos de liderazgo y diversos datos de 72 altos ejecutivos de empresas públicas y empresas patrocinadas por fondos privados.  

Se concluye que para obtener mejores resultados en la parte financiera y en diversos aspectos de una organización, se necesitan directivos que se conozcan a sí mismos y sepan aceptar aquellas cosas que hacen menos bien que otras, así como líderes con habilidades interpersonales que puedan relacionarse bien con las demás personas y trabajar en equipo. 

El hecho de que un directivo sea consciente y acepte que hay determinadas funciones que pueden resultar mejor desarrolladas cuando otro las realiza lleva, probablemente, a que este líder se rodee de personas y equipos con grandes e importantes capacidades que complementen sus conocimientos, haciendo que el resultado final sea mucho mejor. 

Por el contrario, de acuerdo con el estudio, aquellos directivos arrogantes, tercos, impacientes y demasiados directos que exhiben el típico comportamiento amenazador tienden no solo a ser incompetentes, sino también a tener debilidades en la parte estratégica del intelecto. 

Además, este tipo de líderes consiguen resultados financieros más pobres y obtienen calificaciones más bajas cuando se trata de inspirar a los demás, de gestionar el talento y de la perspicacia técnica y de los negocios.

Controlar las emociones posibilita el surgimiento de líderes

Un nuevo estudio del Melbourne Business School descubrió que el autocontrol tiene efectos positivos en el desempeño de líderes y equipos de trabajo; a través del concepto de flexibilidad sicológica, los autores del estudio explican que aprendiendo a reconocer los sentimientos negativos, calmándolos y escogiendo reacciones más apropiadas existen más posibilidades de convertirse en líder de un equipo autogestionado, de mejorar el rendimiento de cada miembro del equipo, de sobresalir y de quedar más satisfecho con el desempeño propio. 

La rabia y el enojo son características comunes en muchos jefes y líderes alrededor del mundo; es posible que algunos de ellos crean que por su poder tienen derecho a reaccionar como quieran o que, mirándolo desde el otro lado, crean que serán sus reacciones fuertes las que les ayuden a crear y a promover una imagen de poder y autoridad, y a que sus subalternos les tengan respeto o, mejor, miedo.

Lo que no saben estos líderes reactivos es que es, precisamente, evitando las explosiones de ira y las reacciones descontroladas que se crea una mejor imagen, se obtiene un mejor desempeño, se ayuda a construir una mejor labor por parte de los demás y se emerge como un líder más exitoso.

Al menos eso es lo que acaba de revelar un nuevo estudio del Melbourne Business School según el cual dejar el enojo a un lado reconociendo oportunamente los sentimientos negativos, calmándolos y escogiendo respuestas más apropiadas hay más posibilidades de surgir como líderes en equipos autogestionados.
La investigación desarrolla el concepto de flexibilidad sicológica, que se refiere a la separación entre la persona y sus emociones en el momento de reaccionar frente a una situación, en este caso cuando se trata de trabajo o se está en el ambiente laboral.

Ventajas de la flexibilidad psicológica

De acuerdo con los autores del estudio, existen varias ventajas para aquellos que aprenden a integrar la flexibilidad sicológica a sus vidas; como líderes ya posicionados gracias a actitudes controladas y positivas, las personas pueden contribuir efectivamente a mejorar el desempeño de cada uno de los integrantes de su equipo, serán percibidas como más sobresalientes y se sentirán más satisfechas con su rendimiento.
Esto sin mencionar que los líderes de otros equipos que no sean igualmente capaces de controlar sus emociones y reacciones no contarán con los mismos beneficios y serán derrotados por los miembros de los equipos de los líderes controlados en los diferentes conflictos que puedan presentarse.
Carol Gill, sicóloga organizacional y coautora del reporte, explica que “la flexibilidad sicológica, una destreza metacognitiva, es la habilidad de ser conscientes de los pensamientos, sentimientos e impulsos, suavizar esos que son improductivos y escoger las respuestas apropiadas.”
Además, añade que los trabajadores con altos niveles de flexibilidad sicológica son más reflexivos en vez de reactivos en sus respuestas lo que lleva a que se refleje una mayor percepción de control y a que se den más opciones de comportamiento.
Y, por el contrario, cuando un miembro del equipo muestra su falta de flexibilidad sicológica se producen efectos negativos para todos los demás y para el desempeño general.


Los directivos pueden aprovechar la flexibilidad psicológica

Los beneficios que trae la flexibilidad psicológica pueden ser muy bien aprovechados por los directivos, no solo para aplicarla ellos mismos como líderes de sus empresas y de distintos grupos de trabajo, sino también para enseñarla y promoverla entre sus empleados, contribuyendo así a la construcción de ambientes laborales más positivos y tranquilos, y a una mayor productividad en general.
Según Gill, la buena noticia es que es posible desarrollar la flexibilidad sicológica en las personas a través de aceptación y compromiso. Ella explica que “Ello implica capacitar a las personas para que sean conscientes de sus pensamientos y sentimientos, y tomen control de su comportamiento basando sus acciones en valores y metas en vez de en sus eventos internos”.
Sería importante que los directivos, y todo tipo de líderes, de empresas alrededor del mundo tuvieran en cuenta estos hallazgos para matizar un poco el ambiente de hostilidad que se vive actualmente en muchos lugares de trabajo y para aumentar la productividad a través del control de las emociones humanas y de una actitud positiva y constructiva.

Nota publicada hoy en Tendencias 21

Curso relacionado:
http://www.inteligencia-emocional.org/curso/index.htm

...los despedían porque tenían poca Inteligencia Emocional

 Inteligencia Emocional y Liderazgo

–Pasamos de jefes firmes y visionarios a managers sensibles y con inteligencia social. ¿De dónde vino este cambio?

–No creo que antes no fuera necesario pero sí es verdad que éramos menos conscientes del efecto que esto tenía sobre la productividad.

Los nuevos descubrimientos neuronales demuestran que los jefes que se preocupan por transmitirles comprensión y preocupación a sus empleados obtienen una recompensa en términos de rendimiento.

Al parecer, el hombre no es el único animal que construye autoridad a base de empatía. En su libro Chimpanzee Politics (Política para chimpancés), el psicólogo Frans de Waal describió la competición por el liderazgo en la jaula de chimpancés de un zoo holandés. Según de Waal, ganaba el que había armado la mejor coalición de seguidores, sin que para eso hiciera falta ser el más alto o el más fuerte.

Claro que los monos no usan teléfono celular ni viven pendientes del mail. Según Goleman, estos son dos de los grandes enemigos de la buena comunicación entre el líder y sus colaboradores: “Nuestro mensaje llega justo a tiempo porque ahora hay muchas más cosas que distraen nuestra atención de la persona con la que estamos y una conexión positiva requiere compenetrarse con esa persona, no ignorarla. Por otro lado, hoy resulta muy tentador enviar un mail en vez de encontrarse con alguien o incluso hablar por teléfono. Pero el mail tiene sólo contenido verbal, deja de lado la riquísima variedad de mensajes emocionales que se transmiten junto con las palabras, en una comunicación cara a cara o incluso cuando hablamos por teléfono”.

–En estos tiempos de turbulencias, ¿quedan empresas con tiempo para preocuparse por la empatía de sus managers?

–Se da una paradoja y es que los ejecutivos tienden a concentrarse en la gestión a corto plazo de la crisis y no a pensar en cuáles son las habilidades que hacen falta para conseguir que la gente trabaje de forma más efectiva y, de ese modo, sobrevivir a la crisis. Hay una investigación muy interesante que mi amigo Claudio Fernández Araoz llevó adelante desde Buenos Aires para la empresa de reclutamiento de ejecutivos Egon Zehnder International. El se fijó en los ejecutivos seleccionados por Egon que habían terminado siendo despedidos por resultados insuficientes, a pesar de que precisamente por su experiencia de negocio los habían contratado. La conclusión a la que llegaron fue que los despedían porque tenían poca inteligencia emocional, no sabían dirigir bien a la gente. Por eso, en tiempos de crisis es aún más arriesgado para las empresas tener managers con pocas habilidades sociales: la supervivencia depende de lo bien que trabaje la gente.

–A su manera, Adolf Hitler o Saddam Hussein también tenían grandes dotes de liderazgo. ¿Su teoría de la inteligencia social previene contra líderes así?

–Una de las características de la gente con una inteligencia social superior es que tienen una empatía que les permite estar muy en sintonía con los efectos que tiene cualquier acto sobre otras personas. Esta característica es la que hace que este tipo de personas no respalde personalidades como la de un dictador.

–El psicoanalista Manfred Kets de Vries, el psicólogo Howard Gardner y ahora usted se han convertido en fuentes de inspiración para los hombres de negocios. ¿A qué atribuye el auge de la psicología en el management?

–La asunción principal de la economía es que el hombre es racional, pero todos sabemos, por nuestra experiencia personal, que eso no es verdad. Las emociones regulan mucho de lo que hacemos, cuando consumimos y también en nuestro puesto de trabajo, como empleados o directivos. Ignorar el componente emocional del comportamiento humano es impedir el completo entendimiento de la organización.

Entrevista de Francisco Zárate a Daniel Goleman

Tips del libro "Liderazgo afectivo"

El liderazgo afectivo consiste en gestionar las expectativas de los diferentes actores sociales, accionistas, propietarios, patrocinadores, ciudadanos, trabajadores, clientes, usuarios, consumidores, y proveedores, que interactúan entre sí en un ámbito profesional, previniendo el desarrollo de sentimientos negativos.

La gestión de las expectativas requiere ofrecer certezas, determinar los límites de la tolerancia a la ambiguedad, definir las incertidumbres y transmitir confianza a las personas con las que se interactúa.

1. Las personas y los grupos sienten emociones que les acompañan a su lugar de trabajo y, por lo tanto, necesitan sentirse estimados profesionalmente.

2. Las relaciones profesionales son relaciones entre personas.

3. Las personas y los grupos precisan de la existencia de confianza para reforzar y consolidar su nivel de autoestima, la confianza en sí mismos y la obtención de la estima y el reconocimiento de los demás.

4. Las organizaciones con elevado capital emocional son confiables, es decir, inspiran confianza para ser estimadas por sus miembros y por las personas que se relacionan con ellas.

5. Las organizaciones confiables son previsibles, ya que tienen bien definidos los límites de tolerancia a la ambigüedad.

Libro recomendado

LIDERAZGO AFECTIVO
All you need is love
de Albert J. Jovell

Un libro que sintetiza los resultados de más de 3.000 estudios científicos.
"En la buena práctica directiva, el afecto es inseparable de la innovación, el rigor y el conocimiento científico"

El poder de la alegría

Texto del I Ching:

"...Por el mero amedrentamiento, sin dulzura, puede en ciertos casos lograrse algún resultado momentáneo, pero no será duradero. Cuando en cambio, uno conquista los corazones de los hombres gracias a su amabilidad, el efecto será que ellos asuman de buen grado todas las circunstancias penosas, más aún, que no se arredren ni siquiera ante la muerte. Tan grande es el poder de la alegría sobre los hombres."